在工程項(xiàng)目管理中，分包隊(duì)伍資質(zhì)評(píng)價(jià)不合格是一個(gè)嚴(yán)肅且必須立即處理的風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)。這不僅僅意味著某個(gè)合作方“不合要求”，更可能預(yù)示著潛在的質(zhì)量、安全、法律與進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。處理此類(lèi)問(wèn)題，絕不能僅憑感覺(jué)或“人情”，而必須依據(jù)明確的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)與流程，采取系統(tǒng)性的應(yīng)對(duì)與優(yōu)化策略。

一、 明確處置依據(jù)與即時(shí)響應(yīng)流程

資質(zhì)評(píng)價(jià)不合格，首先需要明確“不合格”的具體維度與判定標(biāo)準(zhǔn)。核心依據(jù)通常包括：

1.法定資質(zhì)文件缺失或失效：如建筑業(yè)企業(yè)、安全生產(chǎn)許可證超出有效期或承包范圍不符。根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法》，接受分包的單位必須具備相應(yīng)的資格條件。

2.關(guān)鍵崗位人員資格不達(dá)標(biāo)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、安全員等不具備有效的執(zhí)業(yè)資格證書(shū)或安全生產(chǎn)考核合格證書(shū)。

3.企業(yè)資源與能力不符：企業(yè)的資產(chǎn)、技術(shù)裝備、歷史業(yè)績(jī)等無(wú)法滿足所分包工程的技術(shù)復(fù)雜程度或規(guī)模要求。部分地方住建部門(mén)的動(dòng)態(tài)核查，正是聚焦于企業(yè)取得資質(zhì)后是否持續(xù)滿足標(biāo)準(zhǔn)要求。

4.在以往項(xiàng)目或當(dāng)前考察中，暴露出嚴(yán)重的管理、技術(shù)或安全問(wèn)題，導(dǎo)致其綜合評(píng)分低于合同約定的合格線。

一旦確認(rèn)不合格，應(yīng)立即啟動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化處置流程，核心步驟如下：

簽發(fā)書(shū)面通知，明確不合格項(xiàng)：監(jiān)理單位或總包單位項(xiàng)目管理部應(yīng)簽發(fā)正式書(shū)面文件（如《監(jiān)理通知單》或《分包商問(wèn)題整改通知單》），清晰羅列不合格的具體事項(xiàng)、對(duì)應(yīng)的合同條款或規(guī)范依據(jù)，并設(shè)定明確的整改期限。

評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，決定限期整改或清退：這是決策的關(guān)鍵分水嶺。

限期整改：適用于資質(zhì)文件臨近到期、部分人員證件正在辦理、或可通過(guò)短期措施彌補(bǔ)的管理瑕疵。整改期間，應(yīng)限制其承攬新工作，直至驗(yàn)收合格。例如，某地住建局對(duì)動(dòng)態(tài)核查不合格的企業(yè)，會(huì)責(zé)令其在規(guī)定期限（如2026年4月13日前）完成整改，整改期間不得申請(qǐng)資質(zhì)升級(jí)和承攬新工程。

清退出場(chǎng)：適用于資質(zhì)嚴(yán)重造假、核心能力根本缺失、拒絕整改或整改后仍不滿足基本要求的情況。根據(jù)行業(yè)管理實(shí)踐，綜合評(píng)價(jià)不合格的分包隊(duì)伍，最徹底且合規(guī)的處理方式就是清退出場(chǎng)，以絕后患?！督ㄔO(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》也對(duì)違法分包行為規(guī)定了包括罰款、責(zé)令停業(yè)整頓、降低甚至吊銷(xiāo)資質(zhì)在內(nèi)的嚴(yán)厲處罰。

執(zhí)行清退與更換程序：若決定清退，需嚴(yán)格按照合同約定執(zhí)行。監(jiān)理單位應(yīng)正式向建設(shè)單位報(bào)告，并督促總包單位依法依約辦理合同終止、現(xiàn)場(chǎng)交接、結(jié)算事宜，同時(shí)立即啟動(dòng)新的合格分包商遴選程序，以最小化對(duì)工期的影響。

二、 深挖根源，構(gòu)建長(zhǎng)效優(yōu)化機(jī)制

處理單個(gè)不合格隊(duì)伍是“治標(biāo)”，從源頭上預(yù)防和系統(tǒng)性優(yōu)化分包管理體系才是“治本”。這需要從以下幾個(gè)層面構(gòu)建長(zhǎng)效機(jī)制：

1.嚴(yán)把準(zhǔn)入關(guān)，推行精細(xì)化資格預(yù)審

設(shè)立多維度的準(zhǔn)入“硬門(mén)檻”：除了核查法定資質(zhì)，應(yīng)建立包括企業(yè)財(cái)務(wù)狀況（可參考年度審計(jì)報(bào)告）、近三年類(lèi)似工程業(yè)績(jī)、自有設(shè)備清單、核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)履歷、安全事故記錄、訴訟與誠(chéng)信記錄在內(nèi)的綜合評(píng)價(jià)體系。避免因“審批流程長(zhǎng)”而讓分包商先入場(chǎng)后補(bǔ)審，這極易埋下隱患。

引入量化評(píng)分與實(shí)地考察：制定詳細(xì)的資格預(yù)審評(píng)分表，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)賦予權(quán)重和分值。對(duì)于高分候選者，務(wù)必進(jìn)行實(shí)地考察，核實(shí)其辦公場(chǎng)所、設(shè)備倉(cāng)庫(kù)、在建項(xiàng)目管理水平是否與書(shū)面材料一致。

2.實(shí)施動(dòng)態(tài)履約評(píng)價(jià)與分級(jí)管理

建立貫穿項(xiàng)目全周期的績(jī)效考評(píng)制度：不能“一進(jìn)了之”。應(yīng)圍繞質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、文明施工、配合度等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），按月或按階段對(duì)分包商進(jìn)行考核評(píng)分。

推行“紅黃綠”牌分級(jí)動(dòng)態(tài)管理：根據(jù)考核結(jié)果，將分包商劃分為優(yōu)秀（綠牌）、合格（黃牌、需關(guān)注）、不合格（紅牌）等等級(jí)。對(duì)“綠牌”隊(duì)伍可在后續(xù)項(xiàng)目招標(biāo)中給予優(yōu)先或加分；對(duì)“黃牌”隊(duì)伍提出預(yù)警并督促改進(jìn)；對(duì)“紅牌”隊(duì)伍則納入暫停合作或清退名單。這種動(dòng)態(tài)管理能使資源向優(yōu)質(zhì)分包商傾斜。

3.強(qiáng)化合同管理與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)

細(xì)化合同條款：在分包合同中明確約定資質(zhì)維持義務(wù)、人員持證上崗要求、評(píng)價(jià)不合格的處理流程（包括整改期限、違約罰則、清退條件及結(jié)算原則），使其具有極強(qiáng)的可操作性。

優(yōu)化履約擔(dān)保機(jī)制：探索履約擔(dān)保形式的多樣化，避免單一的高額現(xiàn)金保證金給有實(shí)力的優(yōu)秀分包商造成過(guò)大資金壓力。可以結(jié)合保函、保險(xiǎn)等金融工具，在防控風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)優(yōu)化合作環(huán)境。

4.借力政策與技術(shù)工具，提升管理效能

緊跟國(guó)家與地方監(jiān)管政策：密切關(guān)注類(lèi)似“資質(zhì)動(dòng)態(tài)核查”等監(jiān)管動(dòng)向，將其要求內(nèi)化為自身管理標(biāo)準(zhǔn)。理解政策背后對(duì)行業(yè)規(guī)范化的引導(dǎo)，主動(dòng)提升供應(yīng)鏈的合規(guī)水平。

利用數(shù)字化管理平臺(tái)：建立分包商信息數(shù)據(jù)庫(kù)，集成、人員證件、業(yè)績(jī)、考評(píng)記錄等信息，設(shè)置自動(dòng)預(yù)警功能（如證件到期前預(yù)警）。通過(guò)信息化手段，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)入、考評(píng)、退出的全流程線上化、數(shù)據(jù)化管理，提升效率與透明度。

面對(duì)資質(zhì)評(píng)價(jià)不合格的分包隊(duì)伍，果斷、依規(guī)的處置是守牢底線的必然要求；而通過(guò)系統(tǒng)性的準(zhǔn)入優(yōu)化、動(dòng)態(tài)考評(píng)和風(fēng)險(xiǎn)管理，培育并留住優(yōu)質(zhì)的分包資源，才是項(xiàng)目成功與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基石。將每一次“不合格”事件，都視為審視和升級(jí)自身分包管理體系的一次契機(jī)，方能實(shí)現(xiàn)從被動(dòng)應(yīng)對(duì)到主動(dòng)管理的根本轉(zhuǎn)變。